徐 磊：你好李总，来永盛有两年了吧？

李 冰：不到两年的时间。

徐 磊：工作做得非常好，而且职位上也有晋升。那你来永盛取得这样的好成绩，首先来说你对永盛哪一方面比较认可？比如说从企业文化，从集团的氛围，从管理团队，哪一方面是你最为认可的，能让你一直坚持到现在？

李 冰：永盛整体的企业文化我是认可的。管理层，特别是王董的那种善良，还有成就他人的格局等等，是挺让我敬佩的。而且永盛整体管理层都比较年轻，基本都是八零后。像王董，还有您对党的思想文化上传承也比较好，也一直在引领着我们，是一个非常积极正向的企业。之前也经历过很多行业，他们有些文化上是我不认可的，包括我离开上一家公司其实也是企业文化我不认可才会选择离开。

徐 磊：你刚接手北京区的时候我是了解的，那个时候出现了一些状况，团队短缺，不说是一盘散沙，但是也不成体系，经过了你这一年多，将近两年的时间的搭建，第一，现在是初具规模，第二，各项结构也都非常健全，业务发展从过去那种整个团队出现腐败现象，整体塌方，现在又重新走向正轨，取得了一定业绩。我看每天招聘的人数都是非常多的，你都运用了哪些好的方式方法？

李 冰：我觉得就是用心，多沟通。一开始我刚来的时候，梁总很忙，虽然我们俩在一个屋子里办公，你要想问梁总点什么，几乎是不太可能。每天沟通少的情况下，我就找别人去聊。刚去的时候我印象特别深刻，有员工私下里抱怨，就说李冰一个人事管我们业务上的事干嘛，这样的话被我听到了，我没有在意。后面我跟每一个人，不管是新人还是老员工，都有过至少一次面对面深入谈话。前期我觉得没有捷径可走，就是“用心”，把工作做到每一个人身上。我现在团队是什么样的，每个人是什么样的，他们的业绩是什么样的，个人的情况是什么样，这个时候你再看业务，可能就会发现这块不行是因为什么？因为我们团队里缺了哪一种类型的人，再去对标，去找合适的人补进来，我们的团队里缺什么样的人才，补什么样的人才。现在把这个团队慢慢补起来，大家一条心，才有现在这样的凝聚力和氛围。一个团队里面能有几个关键人物，能跟上你的脚步，那他底下的团队也会跟着他的脚步，就是这样一层一层找到关键人，关键人找对了，那所有的人就都对了。

徐 磊：可以这样去概括总结，一个国家也好，一个集体也好，人是第一生产力，但是人才更是核心生产力贡献者。所以说如果把人的思想工作做好了，你才能产生更好的效益。从每个人的生活，从他的工作点点滴滴去关心他，让他感觉到我在这个团队里的位置，我未来的发展，我领导怎么看我，我在他心中的位置是什么？充分调动他们的积极性，是吧？找到“领头羊”，他会更好地带领他周边的人朝着一个方向努力工作，把团队氛围建立起来。这个过程中，遇到棘手的问题，比如说，比较难处理的问题，你如何解决，可以分享一下吗？

李 冰：棘手的问题，我感觉挺多的，刚来的时候，团队项目多，天天被投诉。我记得巅峰的时候，应该是2020年9月份，北京区在全国分公司里面投诉排名第一。天天挨批评，投诉是因为项目缺人，一个人兼顾好几个项目，根本就顾不过来。那个时候真是焦头烂额，急于解决但又没办法，后面也就是刚才提到，先调整自己的心态，调整内部，跟他们谈，聊职业规划，把他们积极性调起来，执行力变强。剩下的就是引进人才，正好把杨粲招进来了。那个时候只要执行力强，愿意干这个活，找聪明的、机灵的、成绩强的就行，但是我发现这样不行，后面我就招聘有同行经验的，杨粲就是同行经验丰富，他来了立马能上手，也是解决了不少的问题，他来了之后我就一直让他推荐他原来身边同行的朋友，后面陆续的也有人进来，现在都做的不错，包括杨海兵也是通过杨粲介绍来的，后面来了几个关键人以后，一下感觉项目整体氛围就好起来了。

徐 磊：未来你会采取哪些比较有效的方式，思想引领、人事工具，包括其他培养方式，你都有哪些打算？

李 冰：现在确实这一段时间手忙脚乱，各种事情，每天都在处理各种突发事情，原来可能只顾着北京区就可以了，现在是全国所有的问题全部到我这。我自己先有一个规划，首先是集团人力部门一直比较弱，尝试外聘，成本很高，前段时间就一直在找招聘经理这样的职位，我跟董事长也聊了一下，对现在集团人力行政部，首先有了一个规划，我们是想自己部门先分工明确，部门刚晋升了一名见习主管，后期她能把这个全国HRBP和SSC的工作统筹一下，像其他伙伴之前一直做人力变革，虽然她是科班出身，缺少一些经验，现在在经验这块培养她，让她积累经验，后期的话我们也是想从管培生下手，今年还有管培生，那管培生来了，可能我还会再挑两三个，分别给两个人去带，慢慢把集团人力行政部先搭建起来。现在有人负责行政工作，我不能保证把每个人都带好，但是尽我所能。关于全国的人事和HRBP，以前的话没有统一规划管理，没有这种意识，现在等于是专业上、思想上，肯定是要跟他们统一，以后就统一管理。另外考核这一块规范他们的绩效，以前的绩效是当区主导，2022年3月开始他们的绩效统一会到我这边进行考核和打分。通过他们绩效表现，看缺哪给他们补哪。

徐 磊：那你是从制度流程上来制约他们，还是更多的是从培训的角度来去提升他们?

李 冰：都有，制度角度的话，就是绩效考核，从考核过程中能发现他们的不足，针对他们的不足做培训，去培养他们，包括后期新引进必须要有经验，或者是管培生。现有人员我们也进行了盘点，能力特别弱的后期我也会进行替换，提高整体素质和整体水平。实际上从集团的角度来出发，我们对一个真正的HRBP要求是很高的，是真的能赋能、助力业务发展的。

徐 磊：在这个问题上，专业性是要占第一位的，术业有专攻，到任何时候这个道理都是存在的，外行永远领导不了内行，第二点，要有实战经验，没有实战经验不行，光空谈也不行，要有对这份职业的敬畏，不管能力大小，但一定要尽心尽力去想办法把它做好，这是很关键的。所以说人事工作是很复杂的工作，关于你职位的提升有什么担心的吗？

李 冰：开始有点吧，担心在集团，各区管理层不太好搞。但是后面就是接触下来也还不错，毕竟什么事都是靠沟通。

徐 磊：对，我是这么看这个问题，我跟他们打交道也很多，这么多年工作，各个方面，真正去跟他们沟通，你要把道理讲在前面，公平公正。我觉得这些人还是很容易接受的，如果他们思想各个方面都不具备管理能力或者管理的素质的话，他们也走不上这个岗位，在永盛哪个人也不是凭关系上来的，都是千锤百炼的，不管说业务方面还是各方面的考核，集团都是非常严格的，每个干部都是真正从基层一层一层逐步选拔上来的，都是优秀的，只要我们把事情真正做到位，让他们从内心里去敬畏你这份工作，敬畏职业精神，我觉得任何事情都应该没有问题。

李 冰：是的。

徐 磊：不管这个未来遇到什么困难，相信你一定能做得更好，一定能伴随着永盛走得更远。那就不打扰你了，我们今天访谈就到这里。再见李总。

李 冰：借您吉言，我也是这么想的！再见徐院。