1、招聘前的准备不充分

匆忙地进行招聘，一般也容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行；如要增设新职位，更应提前三至四个月进行招聘。

2、"以貌取人"不做深入了解

在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免光环效应这个招聘工作理论在实践中产生的不良后果，需向应徽者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。

3、用最好的人，而不是最适合那份工作的人

不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。

4、提出假设性的问题

招聘管理可提出"如你的意见在董事会上受到批评，你会如何应付？"等问题，以取替直接了当的提问："你如何坚持自己意见？"间接提出问题，较之于一个暗示"正确"答案的提问，更容易获得准确的信息。

5、合理安排面谈时间

不要将特定的面谈时间，用来拼命推销公司的应聘的职位，而不认真的评估应聘者的技能。这样很容易掉进片面印象的陷阱，从而忽视了候选人的反应。适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈；其中15%时间用来介绍公司和职位的情况。

6、别呆坐空谈

在面谈时需作一些笔记，否则，事后便很难准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。

7、采用归纳法

询问应聘者一些可以使用数据表示出来的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者做出测试。以10分为满分，看他如何做自我评估。一般说来，如果自己有某方面的弱点，而又不想被发现，他会给予自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。

8、"毫无意义"的问题

与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如"你是否可以加班工作和出差？"

9、冷漠不关心

与推荐人查证，可得候选人过去的表现，并发现他潜在的弱点。如果想获得的资料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力，因而坦诚最重要。其中一个提问技巧是："如果你要向这位候选人提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢？"

10、忽视对方雇主的挽留

优秀应聘者可能会被原雇主提出高价挽留。为避免这类突发事件，询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件。提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24个月内也会离开。