（一）战略目标

2005年，华为提出了四句话的战略：

1.为客户服务是华为存在的唯一理由

这本来是《华为人》报上的一篇文章的题目，原标题为“为客户服务是华为存在的理由”。任总审稿的时候，他在“理由”二字前面加了个“唯一”。华为就是为客户服务的，而很多企业却不是。尽管它们也提出了为国家、为社会、为客户、为利益相关者、为员工，为各种各样的行为找到了各种各样的理由。但华为的理由只有一个，就是为客户服务。 为什么要为客户服务？常识，因为客户给华为送钱。政府向华为要税收（华为累计纳税额已经达到了3700亿之多，据说其总部所在的龙岗地区财政收入近70%来自华为）；员工问公司要工资奖金、福利保险；供应商要货款；自来水公司、电力公司要水费电费……只有一个傻傻的客户给华为送钱，所以，华为命中注定永远做乙方，永远为客户服务。客户虐华为千万遍，华为对客户如初恋。华为相信一点：客户是有良心的。客户有选择的余地，所以它会用自己的良心来思考。在现实中，以客户为中心是很沉重的命题，因为外部的诱惑太多，寂寞地坚守也很痛苦。除此，在企业内部，中心也很多：上级为中心，股东为中心，员工为中心，制度为中心等等，企业必须作出痛苦的选择。

2.质量、快速、成本和服务

为客户服务不仅仅是一个口号，还要思考怎样为客户服务？质量、快速、成本和服务就是服务好客户的基本要素，它们彼此之间是有逻辑关系的。 对于任何企业来说，要为客户提供优质的服务，其KPI的核心要素永远不外乎四点：一是质量，消费者心中有一杆秤，偷工减料、质次价高，除非没办法，否则客户是不买帐的；二是要降低成本；三是服务；四是快速。这四点是企业经营管理的核心，不会因为互联网时代的到来就产生变化。

3.持续地管理变革

那么，如果做到质量好、既快速又低成本？就是革自己的命，就是华为所说的“深淘滩，低作堰”。这是华为一个很重要的理念，来自于秦代李冰父子主持修建都江堰的治水理念，引申到企业当中，就是要确保对增强企业核心竞争力的投入，确保对未来的投入，不断挖掘内部潜力，降低经营成本。同时，还要节制对利润的贪欲，持续地提高营运效率、组织效率和个人效率；懂得与客户、与员工、与供应商等利益相关方分享，不为获取更高利润率而损害他们的利益，不能把自己做成孤家寡人。这三点做到了，服务的问题就迎刃而解。

4.客户满意是衡量一切工作的准绳

从产品的角度，华为有三个以客户为导向的公司级KPI指标。它强调，发展步调要永远以客户为导向，企业管理目标流程化，组织流程化。

（1）以客户满意度作为衡量一切工作的准绳 这是华为任何部门（包括任正非）也要衡量的一个KPI指标。现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。但是，很多企业往往忘了一个基本的事实：人性的贪婪。华为为了保证客户的满意度，从来不会做员工满意度调查。假如它要做，我相信绝对不会高。因为华为始终围绕着客户满意度，并且委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本，包括数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一个客户满意度的报告。

（2）以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据 华为的一个重要理念就是：管理是真正的核心竞争力（注：任正非提出，管理是真正的核心竞争力，并点名由我执笔，写《管理为什么是核心竞争力？》的命题文章。这篇文章后来发表在2002年4月份的《华为人》报上），而把管理变革聚焦于公司核心竞争力的提升。通过持续的管理变革和持续的管理改进，不断地提升企业应对外部竞争和外部环境变化的能力。

（3）以一定利润水平上的成长最大化作为业务发展的标准 发展是硬道理。公司的一切问题都可以通过发展来解决；而不成长，所有人就回去争夺一块小蛋糕。所以，企业的发展使很多问题得到了解决。以这样的方式来运作，也并不是一件复杂的事。但是要把它落到实处，第一要看业务模式，第二就是运用尖毛草模式，逆生长，厚积薄发。

可以说，华为的战略朴素至极，但华为把它做到了极致。如果做到了极致，做到比竞争对手好，客户没有理由不买我们的产品。但问题是：我们能否做到极致？很多企业，有着纸面上的崇高使命和愿景，但是其本质是无原则地追求利润。把企业最根本的一些原则抛弃掉了，这是它们无法做大做强的原因。

（二）战略落地

制定战略很简单。我们看华为的战略，也就用了半年的时间，经过几次讨论就确定了下来，并且可以说是土得掉渣。但这都不是问题，问题在于战略的落地环节，这才是问题的核心。那么，华为的战略是如何落地的呢？

1.构建管理体系

华为用了将近20年的时间，用尖毛草的精神，构建了无比强大的管理平台。历经九死一生的磨难，华为却没有倒下，为什么？因为平台在，管理体系在。华为的国际化之路能够顺利趟开，管理外国员工没有出问题，也是因为它的平台管理体系。否则，这么快速的发展，很有可能是致命的。 华为的发展得益于这套管理体系。这不是任正非有多么可怕，也不是华为员工有多么高的智商，而是通过一套科学的管理体系，构建了一个可持续发展的平台。平台既有助于公司的快速发展，也有助于个人的成长。

2.拿来主义

那么，这个平台是怎么来的？拿来主义。华为很擅长拿来主义，通过借鉴国内外领先的管理经验，不断演进，长成了今天这样的规模。所以，华为一方面抓营销、抓市场、抓研发；另一方面抓管理。两手都要抓，两手都要硬，从而实现了经营管理的均衡。

3.“534”理论

在华为，任正非提出了一个未来目标，就是他著名的“534”理论：5个人的活，3个人来干，拿4个人的工资。这也是任正非的梦想。如何实现？就是“减、增、涨”，即减员、增效、涨工资。